招人难，麦克劳务外包留人更难。“用工荒”不仅困扰着中国制造，更困扰着服务行业，特别是低端服务业，感受尤为明显，有的行业人员年流失率超过50%，这对公司的人力资源管理提出了严峻的挑战。如何破解“用工荒”，各家公司都在绞尽脑汁，如海底捞的“员工关怀”，效果明显；如家把触角伸进了大学校园，开设“如家班”，“拉拢”大学生；正在加速扩张的全家便利店，“储备干部制”值得行业借鉴。

我们组织了“破解低端服务业用工荒”这组报道，除了深入了解企业的应对之策，还邀请人力资源行家为之支招，以期能为从事服务业的管理者提供借鉴、启发。

海底捞：用员工关怀“抵御”用工荒

餐饮行业的“用工荒”愈演愈烈，连海底捞这样重视口碑的企业也难以避免。

位于北京劲松的海底捞火锅店，是海底捞在北京经营多年的一家老店。该店的工作人员告诉《第一财经日报》，目前该店依然缺人手。不仅如此，海底捞对于应聘的条件十分宽松。并不需要有任何工作经验。为了应对就餐高峰期的员工问题，海底捞还招聘一种“小时工”来解决用工难题。

“用工难、用工荒是餐饮业的常见情况。”海底捞相关负责人告诉本报。记者注意到，今年年初，海底捞已经把对服务员、传菜员的年龄限制上限放宽到了38周岁，这从一个侧面反映出当下的招工之难。

海底捞是一家企业文化颇为独特的企业。中国餐饮业的平均员工流动率为28.6%，但是海底捞的流动率仅在10%左右，这和海底捞的人性化管理是分不开的。

在海底捞发展的早期，在招聘方面推行的是一种“亲友招聘”的模式。所谓亲友招聘，就是鼓励员工将自己的朋友和亲戚介绍到海底捞来工作。

海底捞认为，员工如果可以和亲戚、朋友一起工作，自然就开心。此外，它每个月还会给优秀员工的父母寄几百元钱，农村老人很多没有养老保险，这笔钱就是他们的保险，反过来，他们会一再叮嘱孩子在海底捞好好干。

在过去的海底捞一家店里，服务员来自同一个村子，或者同一个家族的情况比比皆是。这从另一个角度也维系了员工的稳定性。“我要离职了家里人都不同意。”一名海底捞服务员这样告诉记者。

随着新店的不断扩张，亲友式招聘难以支撑全部用工需要。海底捞每开一家新分店，都需要事先储备好扩张所需的合格员工。比如杭州分店，2010年10月份开张，所有的管理层及普通员工均是从北京门店调派空降而来，几个月立稳脚跟之后才开始招兵买马。

海底捞今天的招聘方式，已经从亲友招聘变为全面招聘的方式。海底捞相关负责人这样说明，“现在根据企业的发展，我公司的招聘渠道也是多种并行的。如：专业工作岗位与国内大型招聘网站合作。”

在留住员工方面，海底捞认为员工最需要的是个人价值的体现和来自企业的人文关怀。为了留住员工，海底捞在人文关怀上做足了功夫。能洗澡、能上网，这仅仅是福利待遇之一。在一些员工宿舍，有专门聘用的阿姨帮助打扫卫生。

除此之外，海底捞在员工晋升方面十分公平。只要是努力肯干，能够通过考试，几年之内从普通服务员到新店店长的“三级跳”时有发生。一位在海底捞工作5年之久的采购经理这样表示：“在海底捞工作，让我感受最多的是领导对自己的信任。比如，在我刚来海底捞工作的前一个月，我还只是个普通的服务员，每天工作的内容就是端端盘子，可有一天或许是因为我工作的勤奋努力，店长把我调到采购部担任采购助理。采购职位对于我这个连高中都没有毕业的人来说确实是个陌生的行业，于是我向店长表明了自己不能胜任这份工作。可店长却鼓励我说，采购一定要从细微的事情上做起。在他的鼓励下，我决定做好这个陌生的工作。”对员工的信任和营造公平的晋升机会，激发了员工的忠诚度和责任感。

把员工当成家人对待，也是留人的一大法宝。比如，由于来海底捞工作的员工大多远离家乡，且无法照看自己的孩子。为了帮助员工解决孩子的上学问题，海底捞在四川简阳出资千万元建立了一所寄宿制学校，让优秀员工的孩子免费到这里接受教育。就医难也是外地务工人员的困扰，为此，海底捞建立了专门用于员工医疗方面的基金，当员工生病住院以后，所花的医疗费用直接来自于这个医疗基金中。如此一来，员工对企业的忠诚度自然会很高，即他们自然愿意留在海底捞工作。

“营造舒适的工作环境及人文关怀，让员工感受到温暖。如果员工真心喜欢这个公司，自然就会继续留在公司工作。”上述负责人透露。截至2011年，海底捞总资产9.5亿元，净资产7.24亿元，净利润2.9亿元，资产回报率高达30.5%，净资产收益率达到40%。（马可佳）

如家：开设“如家班”吸引大学生

虽然如家的规模早已超过千店，但这家中国经济型酒店“老大”依旧马不停蹄地加速开店。

大量的新开店和加盟店对人力提出严峻的要求，由于工资低、劳动强度大等原因，很多人尤其是具有一定学历的人都不愿意在经济型酒店做一线员工，这让经济型酒店业者感受到了“用工荒”。

尤其是近期发生的如家“毛巾门”风波，更折射出连锁酒店业快速扩张后，人力管理跟不上的问题。有媒体消息称，当记者“卧底”应聘时，一位酒店一线工作人员居然规劝记者莫入行，因为钱少又辛苦。

“我们的确看到了用工压力，现在城市劳动力成本很高，而农村劳动力进城务工的也不如以往多，这些都造成连锁类的企业会在一线员工招聘上感到越来越困难。”如家CEO孙坚在公司发布一季度财报的当天接受《第一财经日报》专访时做出上述表述。

孙坚给记者计算了一笔用工需求数据，如家的一家门店从管理层到一线员工大约需要40人，目前如家一年新开300家左右门店，每年起码需要新员工1.2万人。

“但仅仅只招1.2万人是肯定不够，因为酒店业目前流动率很大，尤其是一线员工，只要其他公司略加薪水或其他条件，就会跳槽，我们几乎每年都有30%的员工流失率。如果把流失率也计算上，其实每年新招的员工数量在2万～3万人。”孙坚坦言。

如家如此庞大的人才引进分为几种渠道，分别为社会公开招聘、在校学生发展计划和业内其他公司跳槽。社会招聘的人员一般以一线员工岗位为主，如家也注意到这类岗位的薪资不会很高，而且随着新店越来越多，也无法给所有广大一线员工高薪，所以如家的应对方式是给这类员工尽量提供食宿，增加福利。

尽管如此，如家每年30%的员工流失率依旧居高不下，可见“低薪之下无勇夫”。

于是如家将新人目标锁定在了在校大学生，因为对学生来说，第一份工作的薪水可能并不是最重要的，关键是今后的升迁以及锻炼平台，且现在找工作也并不容易，假如学校与企业有合作，则对在校生来说也是提前获得实习和工作的机会。

“我们会在酒店相关专业学生在校时就适当引入企业实习，学院本身的学分中也有实习的要求，对我们来说正是发掘人才的机会。学生实习半年后，合格者可以成为未来的如家人，其中一批优秀的候选人将成为如家的‘储备干部’，今后还有升迁机会。”

孙坚透露，今年如家正试点与青岛一家旅游管理学院做“校企合一”计划，拟做定向培养，即在学校招生时就直接招收100人的“如家班”，由如家提供奖学金，并在学生大三时提供实习机会。“假如有可能，如家今后希望与更多相关大专院校合作定向培养，一年希望有上千名适合的大学生入职。”

除了大学生计划，为了降低员工流失率，并增加企业招聘吸引力，如家开始强调公司内部升迁计划，不仅仅是大学生可以成为“储备干部”有发展前景，一线员工也可以升迁到管理层。

孙坚告诉记者，曾经有一名如家的维修工用了五六年的时间成为了店长，也有餐厅一线人员用3年时间成为中层管理人员。“我们去年内部升迁了2000名员工成为中层管理者，升迁了800名中层管理者成为中高层人员。我们希望用事实说明，不管你原本的职位是什么，你在如家都有可能成为管理层。”

当然，与一线员工的简单重复劳动不同，作为管理人员，可能需要更多的经验等多方面条件，比如再优秀的大学生也不能一步登天做店长，以如家年开新店300家来计算，起码需要300位店长级人才，那么是否有这么多候选人呢？

“我们也注意到优秀店长稀缺的问题，但不能拔苗助长，毕竟店长的工作繁琐且需经验。如家有一套‘一长多店’的人才制度，即一个优秀店长可管理多家门店。”孙坚透露，假如一个店长可管理2家门店，那么每年就可节省50%店长人才引进，当然目前并不可能所有门店都执行一个店长管理两店或数店，但只要有一定比例的门店实行“一长多店”就已经为如家管理人员招聘减负了。据悉，目前汉庭、7天等经济型酒店同业者也采取“一长多店”模式以节省人力。（乐琰）

申通快递：天天招聘仍然缺人手

最近几天，申通快递的人力资源总监杨靖浩又开始为新一年的校园招聘忙碌了，为了为公司储备更多的管理人才，高校已经成为申通快递每年招聘员工越来越重要的渠道之一。

不过，让杨靖浩比较尴尬的是，很多大学生听到要去快递公司工作，还是有不少顾虑，“很多人听到是快递公司就觉得是辛苦活儿，实际上我们也需要很多经管类、信息类的人才。”

杨靖浩说，这两年，随着快递行业竞争的加剧和要求的提高，对快递从业人员的要求也越来越高，而整个行业在爆发式的增长下招不到合适的人，并依然与不小的流失率相伴。

今年，申通总部已经增加到5000多人，全国也达到了11.9万人。“现在每年的需求很大，但要在社会上招到合适的人还是不容易。” 杨靖浩告诉《第一财经日报》，一般申通分拨中心的操作员工，公司会在当地招，此外，申通还跟30多个校企建立了合作关系，招聘大学生作为基层的储备干部，或者是总部职能管控的补充。

不过，杨靖浩也指出，由于目前的大学生主要是80后、90后，他们与70后对工作的认识和要求已经很不一样，而快递工作辛苦，作业时间晚等性质，更让公司难以招到合适的80后、90后人才。

“目前快递企业的确面临招人难的多重挑战。” 中国快递咨询网首席顾问徐勇对记者指出，由于快递行业自身早晚工作时间较长，要求处理问题反应要快，解决问题要有效，特别是面临客户投诉时要有很大的承受能力，而快递企业之间又处于同质化竞争阶段，常年的价格战令企业待遇很难有大幅提升，这样就很容易导致人才的付出与得到不成正比。

徐勇透露，这也是快递行业相比其他行业人员流失率更高的原因。“尤其是转运中心和客服，几乎天天在招聘，流失率达到50%～80%。”

杨靖浩也告诉记者，申通目前努力控制员工的流失率在30%左右，不过，基层操作人员的流动性的确不小，为此，公司一直在通过提高工资水平留人，每年都在以20%以上的速度递增。

据记者了解，快递行业一线配送人员的工资自2007年起，每年涨幅都保持在15%～20%，个别企业甚至达到30%，即使快递企业同质化竞争激烈，快递人力成本逐年上升依然是不争的事实。

“为了解决用人不够的问题，我们只能是在提高生产线自动化的同时，加强员工单兵作战的能力，比如进行一些技术比武比赛，增加培训等。” 杨靖浩告诉记者，此外，公司也在注意增加员工的福利，充分考虑员工的后顾之忧，尽量创造较好的生活环境，比如提供夫妻房，再比如年底提供车票让员工的家属来上海过年，或者提供大巴送买不到票的员工回家等。

杨靖浩指出，与普通操作人员相比，公司也缺少熟悉业务和流程的中高级管理人员，“这类人员单靠从别的企业挖解决不了问题，主要还是业务发展太快，人才体系还不能在短时间内完善，这两年，公司也开始重视更科学更可持续的人力资源管理。”

一位国内专家指出，要解决快递业用工荒的问题，还可以借鉴国外快递企业的经验，引进自动化的分拣技术，提高信息化程度。不过，由于竞争激烈、利润率低，目前大部分国内民营快递企业还没有实力或动力进行大规模的投资。

（陈姗姗 王丹波）

全家：“储备干部制”激发员工活力

走进全家便利店，可以看到一群穿着蓝绿相间色制服、一脸阳光的年轻店员微笑着为客人收银、服务。

与可的、好德等便利店相比，全家、7-11之类便利店内服务人员异常年轻，充满活力，这些新兴品牌这几年扩张迅猛，那么究竟如何招聘大量年轻一线员工？

这里首先要从便利店行业的招聘渠道说起。

“一般来说，一家便利店包括店长、副店长、一线员工等在内大约需要10人左右，当门店达到一定规模时，人力的需求量很大，所以不可能只有一种公司招聘途径。业内一般有五大途径，第一种是公司完全自主招聘，这类属正式员工；第二种是临时工，即兼职人员，以小时数计算工钱；第三种是“40、50工程”，即一些中年员工；第四类是退休人员的返聘；第五种则是劳务工，即员工与劳务公司签约，由劳务公司派遣人员到公司工作。”已经在便利店行业工作多年的吴晓伟（化名）告诉记者。

据悉，可的和好德属于国有企业农工商集团麾下，由于有一批老员工的遗留问题，因此可的和好德门店内大多为中年员工。而全家、7-11等定位年轻白领客源的便利店则需要年轻员工，因此上述第三种和第四种招聘方式一般不适用于他们，该类企业通常通过自主招聘、兼职工和劳务公司派遣三大方式解决人力问题。

“我们每年增长的新店数量大约在200～250店，每家门店的基本配置为店长1名，副店长1名，店职员6～8名，其中正式员工和兼职员工皆有。”全家市场部有关人员透露。 以此测算，全家每年需要新员工2000～2500人。

对于这么大的人才缺口，全家透露，在快速扩张阶段，人才的招聘与培养的确是企业遇到的难题，人力资源越来越成为服务业的稀缺资源，全家一般会通过全渠道、全方位展开人才引进，如网络、报纸、人才中介、学校、店端海报、员工推荐等进行直接招聘，此外，其放权到各个门店，门店可以自行招募与面试兼职的小时工，以灵活运用人力。

不少同业者反映，为了吸引更多年轻人才，全家适当给予了高出业内平均水准的薪资，假设一个普通一线员工在业内的平均月薪是1400元左右，那么全家给出的月薪则是1900元左右，即比同业高了30%多。

尽管薪水高于业界平均水平，但这并不代表全家在人力成本上有过大耗费，由于一般小时工兼职的薪水会比正式员工低，所以全家让各个门店自行适当结合聘用兼职人员既可以解决人力问题，也可以节省成本。

不过，便利店工作十分辛苦，且一线员工总体薪资水平不高，所以想要控制人才流失率，并保证配合快速开店的人才需要，给予员工看得到的前景或许比薪水因素更为关键。

“我们很看重在校学生的培训和引进，比如在校企合作方面，我们目前重点采用‘全家订单班’的模式进行，具体操作方式是全家与多家大中专院校建立‘实习实训基地’，让学生们的顶岗实习进入全家，其实习工作表现作为考查学分，且毕业后合格的学生有机会入职全家。”全家市场部有关负责人透露。

对这些学生来说，除了可以获得建立在店铺损益责任机制上的薪酬激励配套，全家还未他们准备了未来的职业生涯规划与培养体系。全家方面表示，员工有着完整的职业生涯规划，从这些合格的学生成为全家员工的第一天起，全家已经构建起一套从储备干部到区督导的营业管理干部培养体系，这些应届毕业生最初以“储备干部或储备店长”身份入职全家，随后他们将以一线门店职员的身份历练3～6个月，再经过3～6个月副店长的实践后，他们会有机会升迁到店长。

“不要小看一家门店的店长，其需要对整个门店的商品品类、进货、销售、财务、收银等各个环节都有实际经验，要做好一家小小的便利店并不是想象中那样简单，所以假如应届毕业生经过一段时间历练后能成为店长，不仅仅是薪水的上升，更是对其自身能力的锻炼和对今后进一步的职场发展奠定良好的基础。”上述全家市场部有关负责人如是说。

（乐琰）

百事应：跨地区拓展解人力之困

走进上海电信百事应信息有限公司（下称“百事应”）位于中国电信信息园区的呼叫中心，就好像是走进了一个热闹的集市，800多个呼叫坐席按照不同的承接项目被有秩序地安排在不同的房间，走进其中一间，此起彼伏的电话应接声不绝于耳，一旁是WiFi客服项目组的团队，一线的坐席人员头戴耳机话筒正在耐心地回答来电者的咨询，另一旁则是友邦赠险的项目组团队，他们在给电话那头的潜在客户推荐合适的险种。

类似这样的呼叫中心百事应，在上海布局了6处。据百事应市场部经理刘倩介绍，一般在线合作项目一年有60～70个，目前日常运营的项目超过40个，另外还有不少短期合作的项目，类似活动展览、市场调查、理财推荐等。而在这背后则是一个拥有超过2000坐席的庞大队伍。

刘倩告诉记者，从事呼叫中心外包服务百事应已超过10个年头，从原先仅有几十个坐席到今年已拥有2080个自有坐席，外包服务对象也逐渐覆盖多个行业比如房产、金融保险、制造业、航空、汽车等，甚至开展了一些与政府部门的合作，比如承接2008年上海世博会热线。

作为人力密集型企业，百事应也有自身回避不了的问题。百事应综合管理部郑丽红向记者坦言：“我们每个月一线坐席人员的流失率在6%～8%左右，年流失率则在48%～55%左右。”这也就意味着，百事应每年都有近一半的一线坐席人员离职。

这还并非最坏的情况。据业内人士告诉记者，呼叫外包服务行业平均一线员工年流失率普遍在60%以上，月流失率也接近15%。

分析其中的原因，郑丽红直言，一线坐席人员往往工作内容具有一定的重复性，工作性质较为枯燥单一，但这却是业务属性所决定的，很难在实质上有所改变。“一般前来应聘的多是一些专业性背景不强的毕业生，他们大多把这份工作作为一种工作经验的积累，工作一至两年后就会选择离开。”郑丽红说。

据她介绍，一般新入职的坐席人员需要接受3天的入职培训，同时根据服务项目的不同，接受客户方的业务培训，短则3～5天，长则需3～4周，培训期间将安排阶段性的考核，涉及打字速度、普通话水准、专业知识等方面，评估合格者方能正式上岗。此外，还有一些类似呼叫技巧、营销技巧的提升培训课程。

呼入语音坐席每天的通话时间、通话量，呼出语音坐席一天的呼出量、成功率都会作为每个员工的业绩考核，计入每月的绩效。

一旦正式上岗后，一线员工的工作流程就被固定了下来。

刘晓燕已在百事应工作了近4个年头，从参与世博热线呼入服务开始，其已参与了10个不同规模的服务项目。她告诉记者，一线坐席人员一天的工作相对固定，比如一个呼入语音坐席人员早晨在结束了每日固定晨会后，便开始按坐席要求接听电话，其间会按照工作时长有间隔性的休息。唯一不同的是，呼出语音坐席人员会按照工作时长有半小时的拓展时间作为放松。“一般项目压力越大的团队，其相对而言休息调整的时间也就越多。”刘晓燕说。

人力资源流动过快还是或多或少地影响到了百事应的发展和扩张。刘倩告诉记者，企业也曾遭遇合作项目临时短缺人员的窘境。“我们只得向同行借调或是与我们长期合作的学校联系，抽调一批学生做短期培训。”

郑丽红坦言，针对工作内容、用工模式无法改变的情况下，人力资源短缺的限制问题，公司也在不断地调整措施中。比如缩短面试到培训上岗之间的等待周期、增加培训的批次、建立完善的激励机制等。

相较于工作一两年就离职的员工，刘晓燕4年的工作任职已算得上是老员工了。提及其中的缘由，刘晓燕指出，企业明确的晋升通道符合自己的职业规划，经过4年的锻炼，目前其已从一名普通的一线坐席员工跨入储备干部的队伍中。

据郑丽红介绍，表现优秀的一线员工可轮值担任班长、质控员、培训师，并列入公司的储备干部行列，同时公司内部有公开竞聘机制，任何岗位的员工均可参与竞聘，综合考核通过的员工则可直接晋升该竞聘岗位，以此提升员工的工作积极性。

在人力资源的拓展方面，百事应也在多渠道方面下工夫，借此破解用人困境。

据刘倩介绍，目前公司已与上海10家中介机构合作，包括通过外省市输送人员的渠道，借助不同的渠道资源网罗人力。此外，有部分合作的定点学校已开设呼叫专业的课程，为公司对口输送毕业学生。

另外，百事应也计划将业务拓展到其他城市，通过与当地企业的合作，结合当地的资源及人才，将平台和技术运用到当地，再将管理经验输出，用合作的方式解决人员问题。“我们还在考虑做离岸呼叫外包，把业务拓展到国外。”刘倩透露。（李静颖）

愉悦的员工会更加敬业

近几年低端服务行业用工荒的问题越来越显现。“招人难，留人更难”成了眼下许多企业主最为头疼也最为迫切需要解决的难题。

人力资源咨询公司怡安翰威特2011年的中国薪酬报告显示，零售行业和餐饮行业一线员工的离职率高达60%～70%，服装行业店面员工主动离职率达50%～60%。一方面是招工难，一方面又是居高不下的离职率，企业的发展和扩张都面临瓶颈。

事实上，低端服务业“粥多僧少”的局面并不只出现于中国。资料显示，新加坡服务业所占职位空缺从2006年的68%，增加至2010年的75%。其中需求最多的是批发及零售服务、住宿及餐饮服务，以及行政与支援服务等服务人员。

究竟，企业的发展如何才能不受制于人力资源瓶颈？如何才能有效地取得突破？

溯源“用工荒”

近几年低端服务业为何会出现用工荒的局面？怡安翰威特高级顾问王琳在接受《第一财经日报》采访时分析：“中西部开发、教育制度以及公司的大规模扩张都是导致低端服务人员供不应求的本质原因。”

随着中西部的开发和环境的改善，与前几年四川、甘肃劳动力大省输出用工相比，近几年这些省份更侧重于内部消化劳动力。国家对劳动力保留在中西部的支持、缩小的待遇差异等都让新一代农民工作出了不同以往的选择：留在中西部。

“更深层次的教育制度问题，使得大学毕业生越来越多，这必定导致中专生和初高中毕业生人数减少，而他们是低端服务业劳动力供给的主要来源。”王琳分析。

一边是劳动力供给的减少，另一边却是需求的不断增加。这些年特别是零售和餐饮业企业都有着非常激进的发展速度，每年30%的增长势必要求公司大规模的招聘，供不应求的劳动力自然成为相互挖角的对象。

在谈及居高不下的离职率和流失率时，中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理学教席教授杨国安认为这和企业的文化以及管理模式有关。在接受本报记者采访时，杨国安具体分析：“低端服务业工作本身的性质问题，工作人员很容易受气，如果企业的文化不好还要受管工的气，这些工作本身对技能的要求不高所以员工很容易换工作，如果别的企业工作环境和待遇稍好些，他们换工作的障碍不是很大。”

“增加成本是必要的”

既然找到用工荒和流失率高的问题所在，如何对症下药？在怡安翰威特顾问总监韦东宇看来，由于整体制度导致的原因，低端服务业眼下出现的用工荒问题是不可避免的。

“从政府的角度来看，增加服务人员的成本是必要的。”韦东宇对本报记者表示。

过去新加坡政府都是通过大量引进外国劳工来解决问题，但2010年开始新加坡政府收紧劳工政策，号召企业通过提升生产力来解决劳动力不足的问题。此外为解决服务企业用人难的问题，新加坡还制定国家培训体系为潜在员工提供技能培训并直接输出到用人企业。

根据杨国安的介绍，香港也有许多政府职业培训学校，一方面帮助解决市民就业问题，另一方面为美容按摩、厨师等各服务行业培养具备服务技能和服务态度的工作人员。

这样的国家培训体系在中国是否可行？目前中国民间的职业培训学校不少，例如汽配学院、厨师学校等等，但论及政府在这方面能扮演的角色，王琳认为还有待商榷，原因在于中国和新加坡不同，中国人口多，地区差异、贫富差距都还很大，上大学依然是传统的改变命运的方法，很少有人会觉得上技校所学到的技能运用会是一个成功和让人受尊重的方式，这是价值观和社会取向的不同。

“即便是国家帮助培养服务业人员，如果薪酬问题不解决，没有形成稳定的社会收入体系，这些人员转成其他行业还是很容易。”韦东宇补充。

在杨国安看来，国内教育体系、职业体系的发展如何与企业的用人需求更加衔接还是有很大的改善空间。

增加忠诚度和敬业度

同样作为餐饮企业，根据杨国安的观察和了解，海底捞的员工流失率就不足10%，这远远低于行业的平均水平，而这其中的原因在于海底捞面对那些农民工服务人员时更懂得如何增加他们的忠诚度。

为增加员工的忠诚度和敬业度，杨国安认为服务业企业至少要做到三点。首先，企业要有令人愉快的工作环境。虽然低端服务人员工作压力较大，在面对客户时也容易受气，但如若企业有较好的团队氛围，在犯错的时候能给予帮助而不是责备，创造良好的文化帮助年轻、受教育程度不高的服务员工适应并给予鼓励。

其次，公司要有人性化的用人理念。杨国安在海底捞调研的两天，大部分员工被问及为何一直待在海底捞时，他听到的答案都是：“因为张大哥对我们好。”他们提及的张大哥就是海底捞的老板张勇。于是杨国安又向张勇讨教秘诀，张勇给出的回答很简单：“我的管理模式很简单，因为我对员工很简单，把他们当作人来对待就行了。”

海底捞给员工提供的住所必须在20分钟内能够到达，员工居住的社区都有空调、网络，公司还给员工的子女提供教育基金，为员工的家人提供补助等等。杨国安发现，好的服务企业无非都是对待员工非常好的企业，而他们的员工在面对客户时也更愿意提供更好的服务水平。

最后一点，杨国安强调：“企业必须要给员工提供不断晋升的机会，要让他们看到这个岗位有发展的空间，有上升的通道。”以海底捞为例，店面店长岗位的人员全部来自于内部晋升。

对于服务业而言，企业不断成长的关键在于留住客户，这除了产品需要让客户满意以外，员工的态度和能力是留住客户最大的变数。因此如何令员工愉悦，如何令员工更有动力服务客户，才是企业能否做好的重中之重。（郑爽）

企业有责任帮助员工成长

基层门店员工学历参差不齐，但离职率、转换率很高，是很多劳动密集型服务业共同面临的问题。红星美凯龙家居集团股份有限公司副总裁谢坚也有类似的痛苦，他在此前的一个论坛上也向记者表示，基层经理永远在抱怨人不够用、培训不行。

曾被认为是劳动力资源丰富的中国，在制造业遭遇用工荒后，技术壁垒不高的劳动密集型服务业该如何解决不断显现的类似难题？

“粥多僧少”的服务业

中国的人口红利的减少，是劳动密集型的服务行业遭遇缺人瓶颈的重要原因，中智人力资源管理有限公司副总经理潘军认为，随着中国经济的快速成长，服务行业也发展特别快，“粥多僧少”的现象加剧了服务业人才短缺。

招不来合适的人、招来后流失严重是很多企业面临的困境。由于公司主要提供基础岗位的人力资源外包业务服务，万宝盛华集团旗下合资公司锐旗人力总经理高蕾在工作中接触了不少基础岗位从业人员，如生产工人，也有促销人员、物流人员、销售人员、呼叫中心人员等。

她发现一个奇怪的现象，就是现在“年轻一代与服务业开始有了一种疏离”。高蕾对《第一财经日报》表示，这部分由于曾在服务业和制造业里当工人的50、60、70年代的家长并不希望其子女继续他们艰苦的工作，希望能读大学，改善工作生活环境。

另一方面， “85后”、“90后”的价值观也给企业的管理也提出挑战。在他们眼里，工作不再是生活的全部，自由的“价格”更高，与“60后”、“70后”相比，新生代服务员追求个人的休闲和感受。

“与制造业相对有一定技能的蓝领不一样，劳动密集型服务业的门槛更低、可替代性更强，所以企业对他们的关怀也较少。”任仕达（中国）长期从事人力资源研究的专家孙海宁说，经济的发展给从业者提供了多元化的就业途径，劳动力向其他行业转移也是一种很难改变的趋势。

这种现象，由于行业性质的原因，培训和成长体系的缺位，加上工作环境影响，劳动时间长，流动性强，劳动保障体系不建全等方面的原因，高蕾认为，会使得整个行业相当长一段时间内很难得到改变。

“短平快”灼伤服务业成长空间

想想看，同样主要是“端茶倒水”的工作，为何空姐会被认为是令人羡慕的职业，且薪酬待遇好，而一般餐厅的服务员工作，从业人员往往不满意自己的工作和生存环境，往往只是农民工和外来人员短期、临时的工作选择？

从行业角度，潘军发现，由于流失率高，一些知识、技术含量不高的低端服务业大都还是处于粗放管理模式，员工走了就再招人，招来了员工没多久又再次流失使一些服务企业一直处于尴尬的状态中。“越是短、平、快的方式，不愿意培养员工，就越会陷入上述恶性循环。”

特别是，“制造业在产品出厂面对消费者之前，通常有道质量检测的环节，但是服务行业则是直接就面对消费者。”潘军说，因此服务业员工的素质对顾客的满意度、回头率，企业的绩效起着更为关键的作用。

回到空姐来说，这个行业往往都有标准化的培训体系，甚至一些行业的培训会与大学或大专相结合形成一门职业化的专业。在国际上也有国际航联这样的协会来推进这些培训。

然而从目前中国政府层面看，为缓解劳动力市场上制造业和现代服务业技能型人才紧缺状况，教育部等部门从2003年开始的“职业院校制造业和现代服务业技能型紧缺人才培养培训计划”，涉及到500多个职业院校，但是高蕾认为，相对整个中国的教育机构和中国相关行业的需求来说，还是力量微弱。

“政府应该在培训服务业员工方面多些关注，如果有专项的资金培训这类人才，举办成规模有影响力的行业竞赛等。”高蕾建议，让从业的人员有学习和提升的机会，让他们感觉到行业的光荣，才会愿意加入这个行业。此外，企业也有重要责任来帮助员工在工作上找到成长空间。

金鱼缸效应的用工模式

实际上，在服务业遭遇招聘难的情况下，企业也采取了很多方式应对。杭州一家名为伊家鲜的餐饮企业招聘新店的店员，在当地打出了“7000+奖金招高级服务员，5500+奖金招中级服务员，3500+奖金招初级服务员”的招聘广告。该店人力资源部负责人解释说，希望招到文化、技能、服务各方面综合素质高的服务员，配合新店的定位。

不过，如果员工是为高薪而去，可企业却没有准备好足够的施展空间，一旦另有吸引力，这样的员工很容易流失。

服务业要留住员工，培养员工的归属感，“关键在于企业营造的环境与给予的空间，员工对企业有了归属感，就会产生高度的信任，把企业的事业当成自己的终身事业，并表现出较强的奉献精神，这种信任和奉献有利于提高企业的绩效。”高蕾认为，正确分析员工对自我的需求期望及对职业发展的需求与期望，是能够对症下药的关键。

比如，在当前的经济环境下，由于开源降支需要，会对服务业管理制度做出很多调整。在这些调整中，有许多与员工的切身利益密切相关，比如薪酬制度的调整，如果服务业在这种境况下以“金鱼缸效应”为指导，对员工关系的处理保持“金鱼缸”式的透明和公正，以获得员工的理解和支持为更加长远目标，那么获得的回报将是以往再多的福利都换不来的。

在企业的发展过程中，如家CEO孙坚承认，在对待员工的问题上确实有一个认识成长的过程，他在2012第十届华人企业领袖（上海）峰会上向记者表示：“我们之前关注的是单位面积的营收是多少，但现在开一家新店首先关注的是需要多少员工宿舍。”

“服务企业中，越早有对员工的培训、关爱与尊重、职业生涯的关注，”潘军说，在人才吸引和保留上、在企业的发展中，它就越占先机。（刘琼）