中国大多数民营企业在创立之初实行的是一种家族式的管理模式，麦克劳务派遣企业较小的时候，这种模式有着决策速度快、上下同心、经营风险小等诸多优点。但企业成长到一定阶段时，企业家开始出现力不从心，企业内部管理矛盾往往和家族矛盾纠缠在一起，使管理的难度加大，影响企业的经营发展。

中国民营企业的成长，是改革开放最重要的成果之一，每年数以万计的民营企业倒闭和新生，民营企业在市场竞争中的优胜劣汰，是一种正常的经济现象，但有一些民营企业的倒闭则是一种非正常“死亡”。这种非正常“死亡”形成的原因多种多样，主要原因集中在这些民营企业“战略不清晰、家族管理浓厚、任人唯亲、内部机制不健全以及依托民营企业家个人的能力和经验来行使决策等”。所幸的是，现在大多数民营企业家已开始觉醒并思考民营企业怎样实现管理“突围”，走向民营企业发展的春天。

建立现代企业制度

中国大多数民营企业在创立之初实行的是一种家族式的管理模式，企业较小的时候，这种模式有着决策速度快、上下同心、经营风险小等诸多优点。但企业成长到一定阶段时，企业家开始出现力不从心，企业内部管理矛盾往往和家族矛盾纠缠在一起，使管理的难度加大，不仅会影响企业的经营发展，还会排斥外部专业人才。在一个被“七大姑八大姨”控制的家族企业里，要通过引进专业人才把企业做大做强很难，人才不敢来，怕企业老板任人惟亲。因此，民营企业家要学会破除家族管理，建立现代企业制度。

民营企业家应要学会引进勇于启用职业经理人，突破人才家族化的障碍，民营企业需要什么类型的人才、采取哪些措施留住人才是民营企业能否走出家族管理的重要保证。首先，民营企业家要有赋予职业经理人应有决策权的勇气和信心；其次，要把那些现在对企业发展没有助益的家族成员从岗位中移开，营造一个职业经理人放手经营管理的内部环境，同时也要建立起对职业经理人的约束机制，避免一手创立的财富在职业经理人手中丧失贻尽，要通过给职业经理人设立经营管理目标来促进企业管理水平有一个较大的提高，以便在日趋激烈的市场竞争中求得生存与发展；最后要在民营企业建立投资主体多元化的产权体系，民营企业家可以让管理骨干和技术骨干持股，分享利润，形成所有权的相对分散，把企业利益与员工利益紧密联系在一起，这样既调动职业经理人和员工的积极性，又可以激励他们的主人翁责任感。此举不但有利于企业融资，还可使企业产权结构得以发生变化，成为真正由多元投资主体所组成的企业，从根本上有利规范企业法人治理结构，提高企业的凝聚力和向心力。

做好内部控制工作

中国大多数民营企业普遍存在着重销售、轻理财的现象，财务管理基础薄弱，财务管理体制不协调，财务风险巨大。主要表现在对现金管理不严，造成资金闲置或不足；资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，流动资金不足；企业应收账款周转缓慢，造成资金回收困难，存货控制薄弱，造成资金呆滞。

财务管理是现代企业管理极为重要的组成部份。首先，民营企业家要做好资金的管理，应当认识到管好、用好、控制好资金不仅仅是财务单位的职责，而是关系到企业的各个单位、各个生产经营环节的大事，要想方设法提高资金的利用效率和增值作用，使资金运用产生最佳的效益；其次，要建立健全企业内部财产管理和内部控制制度，在采购、入库、领用、销售及存货管理上建立规范化的作业程序，对财产的管理与记录必须分开，以形成有力的内部牵制，还要定期检查盘点财产；最后，要加强对应收账款的管理，建立内部授信体系，对赊销客户的信用进行调查评估，制定完善的应收账款信用政策和收款管理程序。

建立企业人才战略

翻开民营企业的发展历史，经常会给人一种感觉，大多数民营企业没有一个明确的人才战略，民营企业家普遍相信用钱就能买来人才、买来忠诚，相信这些用钱换来的职业经理人能让企业一夜脱胎换骨，走上现代化管理道路。但遗憾的是，他们高薪请来的职业经理人不但没有如他们所愿，反而由于掌握相对于民营企业家的信息和管理优势，趁机攫取自身利益，之后一走了之，让企业损失惨重。一批民营企业家开始不信任职业经理人了，再次亲自披挂上阵和任命亲朋好友担任重要职务，民营企业又回到家族管理的原地。究其原因，是在于民营企业家对职业经理人期望太高，在职业经理人加盟企业的同时，没有建立起相应的目标管理、约束和激励机制。绝大多数民营企业都缺乏员工的职业生涯规划，在员工使用和管理上存在随意性，员工不能结合组织的战略需要来规划自己的职业生涯发展：忽视员工培训，没有建立起针对性的培训系统，培训过程形式化严重而导致的效果不明显，许多民营企业家担心培训出的员工离开企业，所以不重视员工培训。

民营企业家在引进职业经理人的同时，要与职业经理人一道设计出可操作的、明确的、可量化的企业经营目标、人才发展战略。同时，还应设计出对职业经理人的约束和激励机制，以有效配合职业经理人的经营管理行为，同时做好人力资源规划，保障人才的有针对性供给，并实现企业员工的个人职业生涯发展愿望与企业的战略目标之间形成互相促进的关系。建立科学而全面的企业绩效管理制度，并在此基础上实行公平而有竞争力的薪酬制度，做好对员工的物质激励工作，建立有针对性的培训制度，不断提高员工的技术和业务能力，从而在企业内部建立一支优秀的经营管理团队。

采用稳健经营发展模式

民营企业家由于缺乏国际视野，容易产生决策冲动，渴望做大，几年达成行业领先、中国第一，只求规模，不求质量，许多民营企业家头脑一热，什么都敢想敢做，一味想“造大船”、“快速膨胀”。可事实上这些经营目标并没有经过科学的论证，也没有相应的组织保证和强大的产品支撑，因而显得苍白无力。实践已经证明，目标越大风险越大，目标越高失败时就跌得越惨。民营企业应正确处理好“做大”和“做强”的关系。民营企业的发展应采用稳健和循序渐近的方式。在企业初期成长的阶段，就要做好企业内部管理，尤其是财务系统和内部控制管理。一家没有稳定而有效的内部管理体系的企业就好比一辆没有保险带和气囊却在高速公路上超速行驶的汽车，企业的发展越快，突然翻车的机率就越高。

总之，民营企业要想持续更好更快发展，必须抛弃家族管理，采取稳健经营模式，大胆引进职业经理人，构建现代企业制度、严谨的内控体系以及有效的激励机制，提高企业经营能力和员工士气；合理配置内外部资源和充分利用先进管理技术，提高企业综合竞争能力和经济效益，确保企业永续经营发展。